افراد بزرگ سازمانهای کوچک

نظرتان در مورد این تصویر چیست؟

نظرتان در این آدرس بدهید.

داستان مدیریت

پادشاهی دو شاهین کوچک به عنوان هدیه دریافت کرد. آنها را به مربی پرندگان دربار سپرد تا برای استفاده در مراسم شکار تربیت کند. یک ماه بعد، مربی نزد پادشاه آمد و گفت که یکی از شاهین‌ها تربیت شده و آماده شکار است اما نمی‌داند چه اتفاقی برای آن یکی افتاده و از همان روز اول که آن را روی شاخه‌ای قرار داده تکان نخورده است.

این موضوع کنجکاوی پادشاه را برانگیخت و دستور داد تا پزشکان و مشاوران دربار، کاری کنند که شاهین پرواز کند. اما هیچکدام نتوانستند. روز بعد پادشاه دستور داد تا به همه مردم اعلام کنند که هر کس بتواند شاهین را به پرواز درآورد پاداش خوبی از پادشاه دریافت خواهد کرد. صبح روز بعد پادشاه دید که شاهین دوم نیز با چالاکی تمام در باغ در حال پرواز است. پادشاه دستور داد تا معجزه‌گر شاهین را نزد او بیاورند.

درباریان کشاورزی متواضع را نزد شاه آوردند و گفتند اوست که شاهین را به پرواز درآورد. پادشاه پرسید: «تو شاهین را به پرواز درآوردی؟ چگونه این کار را کردی؟ شاید جادوگر هستی؟»

کشاورز که ترسیده بود گفت: «سرورم، کار ساده‌ای بود، من فقط شاخه‌ای را که شاهین روی آن نشسته بود بریدم. شاهین فهمید که بال دارد و شروع به پرواز کرد.»

گاهی لازم است برای بالا رفتن، شاخه‌های زیر پایمان را ببریم (البته شاخه‌های زیر پای خودمان نه زیر پای دیگران!)

چقدر به شاخه‌های زیر پایتان وابسته هستید؟ آیا توانایی‌ها و استعدادهایتان را می‌شناسید؟ آیا ریسک می‌کنید؟

آیا کارمندان خود را می‌شناسید؟ آیا تلاش می‌کنید استعدادهای آنان شکوفا شود؟ یا به خاطر ترس از پریدن و پرواز، آنان را به شاخه‌هایی از سازمان وابسته می‌کنید؟ آیا بهتر نیست کارکنانتان توانمند و چالاک باشند در عین حال جَلد سازمان؟

آیا نقاط قوت و استعدادهای سازمان خود را می‌دانید؟ آیا به استقبال تهدیدها می‌روید یا همواره به شکلی محافظه‌کارانه به حفظ وضع موجود می‌اندیشید؟ در رویارویی با تهدیدها و مشکلات است که سازمان می‌تواند استعدادها و توانایی‌های خود را بروز داده و توسعه دهد. از راهکار مدیریت 

اسمارتیزهای قهوه ای

در سال‌های دهه 1980، یک گروه موسیقی که تعدادی زیادی نمایش در سال اجرا می‌کرد، قراردادی با مفاد متعدد تنظیم کرده بود و برای عقد قرارداد با سالن‌های نمایش از آن استفاده می‌کرد. در این قرارداد تمام جزئیات تکنیکی برق، تجهیزات صحنه نمایش و غیره قید شده بود و سالن‌دار موظف بود طبق قرارداد همه آنها را به صورت خواسته شده به گروه موسیقی ارائه دهد. در بین مفاد قرارداد، یک ماده گنجانده شده بود و در آن خواسته شده بود یک کاسه اسمارتیزهای رنگی در اتاق پشت صحنه ارائه شود که در آن اسمارتیز قهوه‌ای وجود نداشته باشد. در آن زمان این قرارداد با این تفصیل و این ماده غیرمعمول باعث خنده و مسخره در بین جامعه موسیقی شده بود.

رهبر این گروه موسیقی در زندگی‌نامه خود در این مورد هم صحبت کرده است. او می‌گوید: در چند اجرا، مشکلات فنی خطرات جدی برای همکارانم به وجود آورده بود و نزدیک بود کل برنامه نمایش خراب شود. تصمیم گرفتیم این ماده را به قرارداد اضافه کنیم. من نمی‌توانستم در هر اجرا چند ساعت وقت بگذارم و مثلاً میزان آمپر برق موردنیاز را در هر پریز برق چک کنم. بنابراین وقتی می‌خواستیم کارمان را در یک سالن شروع کنیم به اتاق پشت صحنه می‌رفتم و ظرف اسمارتیز را چک می‌کردم. اگر ظرف وجود نداشت یا در آن اسمارتیز قهوه‌ای بود، احتمال بروز خطای فنی می‌دادم و از سالن‌دار می‌خواستم کلیه تجهیزات را دوباره مطابق با قرارداد چک کند. به عبارت دیگر، به این روش متوجه می‌شدم که سالن‌دار همه مفاد قرارداد را به دقت نخوانده است.

مانند رهبر این گروه موسیقی، ما هم وقت و توان کافی برای بررسی همه وجوه کسب و کارمان را نداریم. اما اگر کمی زرنگی به خرج دهیم، نیازی به بررسی همه جزئیات نخواهد بود. چه خوب می‌شود اگر سیستم‌های کاری و سازمانی‌مان پیش از بروز مشکلات، خود آنها را اعلام کنند. اگر چه این تفکر شاید خیال‌پردازانه باشد اما این گروه موسیقی به آن دست یافته است. اسمارتیزهای قهوه‌ای در کسب و کار شما چیست؟

از راهکارهای مدیریتی

داستان مدیریتی

ریچارد زالتمن مانند خیلی از عکاسان پیش از خود، به مناطق مختلف جهان سفر می کرد تا از مردم و فرهنگ و زندگیشان  عکس بگیرد.
یک روز صبح که در یکی از روستاهای دورافتاده کشور بوتان در آمریکای جنوبی قدم می زد تا عکسهایی بگیرد، ناگهان ایده ای به نظرش رسید. او دوربین را در جایی مستقر می کرد و از روستاییان می خواست از آنچه به نظرشان ارجحیت دارد که به دیگران درباره خودشان نشان دهند، عکس بگیرند.
بعد از اینکه زالتمن عکسهای گرفته شده را ظاهر کرد متوجه شد در بیشتر عکسها، پاهای مردم حدوداً از ناحیه مچ به پایین خارج از کادرند و در عکس نیافتاده اند.

زالتمن می گوید: «ابتدا فکر کردم که روستاییان در تنظیم کادر دقت نکرده اند. اما بعداً معلوم شد پابرهنگی نشانه ای از فقر است. اگر چه در آن روستا همه پابرهنه بودند اما مردم روستا می خواستند آن را پنهان کنند؛ پیام مهمی برای گرفتن.» 

برای شناخت افراد و سازمان ها به انتخابهای آنان توجه دقیق داشته باشید. سازمان و کارکنان آن به عنوان سیستم های پیچیده از خود رفتاری ناشی از انتخابهایشان بروز می دهند که نشانه های دقیقی از ویژگیهای آنان را با خود به همراه دارند. این نشانه ها صرفنظر از اینکه هدف تظاهر یا پنهان کاری داشته باشند خصوصیاتی از رفتار و فرهنگ سازمانی آنها را بیان می کند. در برخی موارد ممکن است افراد و سازمان به هر دلیلی قادر به بیان صحیح و علمی ویژگیهای خود نباشند اما وقتی در موضوعات مختلف برای انتخاب آزاد گذاشته شوند رفتار و انتخابهایی خواهند داشت که به صورت غیرمستقیم بیانگر خصوصیات آنها خواهند بود. برای شناخت افراد و سازمان ها به انتخابهای آنان توجه دقیق داشته باشید و به آنها حق انتخاب دهید.

از راهکارهای مدیریت این آدرس http://www.mgtsolution.com/

در هر دو حالت حق با شماست

::هنری فورد::اگر شما فکر می کنید می توانید چیزی را انجام دهید یا فکر می کنید نمی توانید انجام دهید، در هر دو حالت حق با شماست.

اصول وآداب مدیریت

در این آدرس

مدیریت

-اولین ویژگی شهامت ، داشتن نیروی اراده برای شروع کار است بدون اینکه هیچ ضمانتی برای موفقیت وجود داشته باشد . دومین ویژگی شهامت ، توانایی ادامه کار است بدون اینکه امیدی به موفقیت باشد .

-.      آینده متعلق به کسانی است که ریسک می کنند ، نه افراد راحت طلب .

-   به جای اینکه هشتاد درصد از وقت تان را صرف تمرکز کردن روی مشکلات گذشته کنید ، صرف ایجاد موقعیت هایی برای آینده کنید .

-      برای نزدیک شدن به هدف های اصلی تان هر روز قدمی بردارید .

-.     

انسانیت‌ اساس‌ انگیزه‌

پروفسور کاندو در سال ۱۹۲۴ در ژاپن‌ متولد و در ۱۹۴۵ از دانشگاه‌ کیوتو فارغ‌ التحصیل‌ شد . کاندو معتقد است‌ ،که‌ " کیفیت‌ با طبیعت‌ انسان‌ سازگار تر از موضوع‌ هزینه‌ و بهره‌ وری‌ است‌ ، چون‌ کیفیت‌ نه‌ تنها بر زندگی‌ انسان‌به‌ مدت‌ طولانی‌ تری‌ اثر می‌ گذارد بلکه‌ مورد توجه‌ تولیدکنندگان‌ و مشتریان‌ نیز هست‌ و علاوه‌ بر این‌ ، برای‌دسترسی‌ به‌ مرغوبیت‌ بالاتر محصولات‌ و خدمات‌ ، ایجاد انگیزه‌ در کارکنان‌ بسیار مهم‌ است‌ . کاندو بر رابطه‌ بین‌ کیفیت‌ و نیروی‌ انسانی‌ تأکید خاصی‌ داشته‌ و انسانیت‌ را اساس‌ انگیزه‌ می‌ داند و بیان‌ می‌ کند که‌ کار انسان‌ بایستی‌ شامل‌ سه‌ عنصر اساسی‌ زیر باشد : ● خلاقیت‌ - لذت‌ اندیشیدن‌ ● فعالیت‌ بدنی‌ - لذت‌ کارکردن‌ با عرق‌ پیشانی‌ ● اجتماعی‌ بودن‌ - لذت‌ سهیم‌ بودن‌ در خوشی‌ و غم‌ همکاران‌ کاندو در کتاب‌ خود تحت‌ عنوان‌ " انگیزه‌ انسانی‌ - یک‌ عامل‌ حیاتی‌ برای‌ مدیریت‌ " تصریح‌ می‌ کند که‌ : کار هرچه‌ خلاق‌ تر باشد نقش‌ مهمی‌ در ایجاد انگیزه‌ دارد . وی‌ چهار اقدام‌ عمده‌ زیر را در پشتیبانی‌ چنین‌ فرایندی‌پیشنهاد می‌ کند : ۱- وقتی‌ دستورالعمل‌ کار را صادر می‌ کنید ، اهداف‌ واقعی‌ کار را روشن‌ کنید ۲ - سعی‌ کنید افراد قویا" احساس‌ مسئولیت‌ برای‌ انجام‌ دادن‌ کار خود کنند ۳ - برای‌ خلق‌ ایده‌ های‌ نو فرصت‌ بدهید ۴ - ایده‌ ها را بپرورانید و بگذارید به‌ بار بنشینند او معتقد است‌ با رعایت‌ اصول‌ چهارگانه‌ این‌ امکان‌ بوجود می‌آید تا کار به‌ عنوان‌ یک‌ فعالیت‌ خلاق‌ جلوه‌گر گردد و نیز اگر عقاید ایجاد و پرورش‌ یابند افراد درگیر ، اتکا به‌ نفس‌ را احساس‌ نموده‌ و این‌ تجربه‌ گرانقیمتی‌ از دیدگاه‌ انگیزش‌ است‌.

پایگاه اطلاع‌رسانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز

برای جالب‌تر و جدیدتر کردن برنامه‌تان کمی‌ به آن تنوع ببخشید

معمولا مدیران آنقدر درگیر کارهای روزمره خود می‌شوند که به کلی مهارت‌هایی را که برای مردم خیلی مهم است را نادیده می‌گیرند. خیلی از مدیران هم چندان تمایلی به تعریف کردن از دیگران ندارند.
مدیرکل بیمارستانی را می‌شناسم که در ابتدای هر میتینگ کاری ۵ ژتون امتیاز به مدیران مختلف بیمارستان می‌دهد تا آنها ژتون‌ها را به کارمندانی که می‌بینند کار خود را خوب انجام می‌دهند اهدا کنند و حق ندارند در جلسه هفته آینده شرکت کنند، مگر اینکه همه این ژتون‌ها را اهدا کرده باشند.
قبل از هر نوع برنامه‌ریزی، ببینید چه چیز به کارمندانتان انگیزه می‌دهد. تصور نکنید که می‌دانید و نیازی به فکر کردن ندارید. در شرکتی کار می‌کردم که مدیر آن تصور می‌کرد کارمندان پول را بهترین نوع قدردانی می‌دانند. اما بعدها مشخص شد که پول مهم نبوده است و پارکینگ برای آنها اهمیت بیشتری داشته است. آنها می‌خواستند اجازه پارک کردن در پارکینگ شرکت به آنها داده شود، چون مجبور بودند ماشین‌هایشان را چندین خیابان آن طرف‌تر پارک کنند.ادامه

چه دستوری ندهیم؟

هرگز دستوری ندهید که نمیتوان از آن اطاعت کرد.