50 نکته براى مدیران

اگر مى‏خواهید مدیر موفقى باشید، به این توصیه‏ها عمل کنید:
1. حتى اگر جوان هستید، در مقام مدیر، پدر باشید.
2. همواره معلّم باشید و یادتان باشد که همکاران شما، از رفتار شما، بیشتر از گفتار شما مى‏آموزند.
3. زودتر از دیگران بیایید و دیرتر از دیگران بروید.
4. حتماً نظم را در محیط کار برقرار کنید. در یک محیط بى‏نظم، همه طلبکار و مدعى‏اند؛ اما در یک محیط منظم مبتنى بر اصول، مدعیان، احساس بدهکارى خواهند کرد.
5. آراستگى و پیراستگى را که شامل پاکیزگى، زیبایى، ایمنى، بهداشت و انضباط مى‏شود، در محیط کار، اعمال کنید.
6. به اصول، قول‏ها و به تعهدات خود و همکارانتان در مدیریت، پاى‏بند باشید.
7. به پیروى از توصیه‏هاى حضرت على‏علیه‏السلام ، به هنگام خشم، تصمیم نگیرید.
8. در قضاوت، عجله نکنید و آن گاه که قضاوت مى‏کنید، با عدالت قضاوت کنید.
9. بیش از آن چه مى‏گویید، عمل کنید.
10. اصل«ص»، یکى از عوامل مهم اعتماد و اعتقاد زیردستان است. این اصل مهم، شامل این عوامل مهم مى‏شود:
الف) صداقت.
ب) صمیمیت.
ج) صبورى.
د) صراحت.
و) صلابت.
ه) صلاحیت.
ى) صفا،
به این اصل، پاى‏بند باشید.
11. به نمایندگان کارکنان و نیز کارکنان باتجربه و باسابقه، اهمیت بدهید و آنها را بازوى فکرى و اجرایى خود قرار دهید.
12. از آن چه در واحدهاى مشابه در جامعه یا حداقل در اطراف شما مى‏گذرد، آگاه باشید.
13. اطلاعاتتان را از محیط کار و زندگى همکارانتان، کامل کنید؛ به ویژه به مشکلات اقتصادى و خانوادگى آنها آگاه شوید.
14. تبعیض، یکى از شکوه‏هاى عمومى و مشترک همکاران، در محیط کار است. این بیمارى مدیریتى را بشناسید و در رفع آن بکوشید.
15. در دوران تنعّم، رونق و برکت، زیردستان را دریابید، تا در دوران سختى و بحران، شما را در یابند.
16. هرگز به خاطر کارهایى که براى همکارانتان مى‏کنید، بر آنها منتى نگذارید.
17. هرگز در جمع همکارانتان، کسى را سرزنش نکنید؛ اما در مورد تشویق، این محدودیت را ندارید و تشویق در حضور عموم، مؤثرتر و مفیدتر خواهد بود.
18. به موقع تشویق کنید؛ به موقع تذکر دهید و بیشتر از آن چه تذکر مى‏دهید، تشویق کنید؛ یادتان باشد که تشویق، الزاماً مادّى نیست.
19. از جاذبه و دافعه کمک بگیرید؛ اما جاذبه را در حد اعلى و دافعه را در حد نیاز و ضرورت به کار برید و از این دو وسیله، براى افراد مختلف، متناسب با ظرفیت آنها استفاده کنید.
20. هر گاه تصمیم غلطى گرفتید، با شهامت و درایت، آن را لغو کنید؛ اما سعى کنید کمتر چنین اتفاقى به وقوع بپیوندد.
21. همکارانتان را در«زحمت‏ها» و «رحمت‏ها» سهیم کنید تا آنان تصور نکنند که زحمت‏ها را آنها مى‏کشند و رحمت‏ها را دیگران که سرپرست‏ها و مدیران باشند، مى‏برند.
22. از قوانین و مقررات مربوط به حقوق و تکالیف کارکنان، کاملاً مطلع باشید.
23. همکاران سلیم النفس، با تقوا، کاردان و باتجربه را در سمت‏هاى مدیریتى منصوب کنید.
24. در مواردى که تصمیم شما به منافع عمومى کارکنان مربوط مى‏شود، با دقت و اطلاعات کافى و مشورت بیشتر، تصمیم بگیرید.
25. از فکر و اندیشه همکارانتان، بیشتر بهره بگیرید و براى این کار، برنامه ریزى و تلاش کنید.
26. در جامعه ما، فاصله تحصیلات مدیران با کارکنان، به ویژه کارگران، زیاد است؛ شما این واقعیت را به خوبى دریابید و توقعات خود را بر اساس این آگاهى، تنظیم کنید.
27. با همکاران، ارتباط دیدارى و گفتارى داشته باشید.
28. از انتقاد سالم و سازنده، نهراسید.
29. فرصت‏هاى مفید و سازنده‏اى را براى شنیدن انتقادها، فراهم آورید.
30. زمینه چاپلوسى را فراهم نکنید و به افراد چاپلوس میدان ندهید.
31. از امکانات، وسایل و دفاتر ساده استفاده کنید.
32. هر هفته یا حداقل هر ماه یک بار، به کارگاه‏ها و واحدهاى تحت سرپرستى خود سر بزنید.
33. در بازدیدها، به کارهاى در حال انجام، توجه کنید و جلوى کارهاى ناقص، معیوب و بى کیفیت را - در هر مرحله‏اى که باشند - بگیرید.
34. در مراسم مذهبى، اجتماعى، فرهنگى و ورزشى همکارانتان، شرکت کنید.
35. برخى اوقات، از امکانات و سرویس‏هاى عمومى کارکنان، مانند غذاخورى، نمازخانه، دست‏شویى و... استفاده و بازدید کنید.
36. هرگز مشکلات و مسائل انسانى را مقطعى حل نکنید؛ بلکه با ریشه یابى، آنها را به طور اساسى رفع کنید.
37. از تورّم نیروى انسانى، جداً جلوگیرى کنید و آن را جدّى بگیرید.
38. به آموزش و پرورش همکارانتان اهمّیت دهید و آن را نه مقطعى و بافاصله، بلکه با برنامه ریزى و به صورتى همیشگى، تعقیب کنید.1
39. همه را از خود بهتر و بالاتر بدانید و آنان را احترام کنید.
40. حرفى را بزنید که مى‏خواهید به آن عمل کنید.
41. در هیچ کارى تندروى یا کندروى نداشته باشید.
42. در کارها، جدى، قاطع و استوار باشید.
43. هر کار را با کمترین هزینه ممکن انجام دهید.
44. از اسراف پرهیز کنید.
45. عدالت را در همه جا و نسبت به همه کس، اجرا کنید.
46. از دیگران، بیش از اندازه، توقع و انتظار نداشته باشید.
47. هیچ گاه در محیط ادارى، وقت خود و دیگران را تلف نکنید.
48. کارها را به تأخیر نیندازید.
49. به ارزیابى خود نیز بپردازید.
50. بدانید که خداوند، ناظر افکار، گفتار و کردار ماست و باید پاسخ‏گوى اعمال خود باشید.

این هم منبع: http://www.ayineh.com/

پنجاه توصیه از پیامبر اعظم(ص)

در کتاب «دعائم الاسلام، اثر نعمان بن محمد تمیمى(363 - 259ق)»، (ج‏1، ص‏351 تا 368) عهدنامه مفصلى از پیامبر اعظم حضرت محمد(ص) نقل شده که حاوى نکات بسیارى در شیوه حکمرانى و نکات مدیریتى است. آن چه مى‏خوانید، اقتباس و تلخیصى از این عهدنامه و منشور نورانى، خطاب به کارگزاران و مدیران است:

1. بنگر که کجا و چگونه بودى و امروز در کجایى؛ نصیحت را از خودت آغاز کن و در کار خاصان و شناخت آن چه به سود و زیان توست، نیکو بنگر.
2. چنان مباش که پندارى کرامتى را که خدا در حق تو کرده، واجبات را از دوش تو برداشته و تو شایسته آنى که مسئولیت سنگین را از تو بردارد؛ از این رو، در پى شهوات و خواسته‏ها بروى.
3. جایگاه خود را بشناس؛ سرانجام خود را در نظر آر و آن را بسیار یاد کن و بسیار بیندیش که چه مى‏کنى و چه کسانى با تو مشارکت دارند.
4. ببین پدرانت، حکمرانان و شاهزادگان دیگر کجایند که دنیا خوار بودند؟ تو اکنون میراث خوار آنان و اداره کننده حکومت آنان هستى؛ چه شد آن گنج‏ها که اندوختند و آن بدن‏هاى ناز پرورده و آن امیر زادگان مرفه اکنون کجایند؟
5. از بدى‏ها گذشتگان عیب مى‏گرفتى و کارشان را زشت مى‏شمردى؛ امروز از خودت عیب جویى کن و برحذر باش که به همان سرنوشت دچار نشوى.
6. تو درباره پیشینیان و کارشان داورى مى‏کردى؛ آیندگان هم درباره تو و کارهایت به قضاوت خواهند نشست و نسبت به تو همان را خواهند گفت که تو درباره دیگران مى‏گفتى.
7. ثروت اندوزى از حرام را نیرو مپندار و بذل و بخشش ناحق را سخاوت ندان. «قدرت»، در خویشتن‏دارى است و «جود»، در پرداخت آن چه وظیفه توست.
8. دلت را خانه مهرورزى به مردم قراربده؛ نسبت به مردم درنده‏اى مباش که لغزش هایشان را فرصت و غنیمت شمارى؛ زیرا آنان یا هم کیش تو یاهمنوع تو هستند و به عفو و گذشت تو محتاجند.
9. در کیفر، شتاب مکن؛ مگو که امیرم و هر چه خواستم، مى‏کنم و هر گاه قدرت و حکومت، تو را به غرور و عجب کشاند، به یاد خدا باش که برتر از توست و به یاد مرگ باش که سرمستى و شادمانى بى‏جاى تو را در هم مى‏شکند.
10. میان خود و نزدیکانت با مردم منصفانه رفتار کن که اگر انصاف نکنى، در حق آنان ستم کرده‏اى و هر که به بندگان خدا ستم کند، طرف حسابش خداست.
11. شیوه ظالمانه، به زوال نعمت مى‏انجامد و اصرار بر ظلم، انتقام الهى را در پى دارد؛ زیرا خداوند، دادخواه مظلومان و دشمن ظالمان است.
12. به کارى بیشتر بپرداز که در راستاى حق و رضاى خالق و توده مردم باشد؛ نه آن چه که با رضایت خواص، رنجش عموم مردم را در پى دارد.
13. توده مردم، سامان بخش امور زمامداران و بازوى حاکم و مایه خشم بر دشمنانند؛ پس تا وقتى مطیع فرمانند، دلت با آنان و میلت همراه ایشان باشد.
14. آنان که بیشتر در پى کشف عیوب مردمند، در نظرت نکوهیده‏تر باشند؛ زیرا در مردم عیب‏هایى است که والى سزاوارتر است تا آنها را بپوشاند.
15. آن چه بر خود نمى‏پسندى، بر مردم هم مپسند و تا مى‏توانى رازها و عیوبشان را بپوشان تا خدا هم عیوب تو را بپوشاند.
16. در پذیرش سخنِ سخن چینان، شتاب مکن که سخن چین راست نمى‏گوید.
17. بخیلان، حریصان و ترسویان را در مشورت‏هاى خویش واردمکن؛ زیرا بخل و حرص و ترس، هرسه، ریشه در بدبینى به خدا دارد.
18. بدترین وزیران و همکارانت، آنانند که همکار امیران پیشین و همدست جرایم آنان بوده‏اند؛ آنان را در حکومت خود راه مده و در کارهایت وارد مکن.
19. کسانى را یاران و همکاران خاص خویش برگزین که همکار ظالم و یاور گنه کار نبوده‏اند؛ آنان را مخصوص همنشینى و دوستى در نهان و آشکار قرار بده و کسانى را گرامى‏تر بدار که نسبت به حق، گویاتر و نسبت به مردم، با انصاف‏تر باشند.
20. با کسانى بیشتر همدم باش که اهل تقوا، راستى، خرد و شرافت باشند و از کسانى بیشتر فاصله بگیر که اهل تملق، چاپلوسى و ستایش‏گرى‏اند؛ زیرا مدح بسیار، غرور و غفلت مى‏آورد.
21. نیکوکار و بدکار را به یک چشم نگاه مکن؛ زیرا اگر چنین کنى، نیکوکار، در کارش بى‏انگیزه مى‏شود و خلافکار، در کار خلافش گستاخ مى‏گردد.
22. سنت‏هاى خوب گذشته را بر هم مزن و سنت‏هاى مضر به روش‏ها و سنن خوب گذشته را پایه‏گذارى مکن.
23. در برپایى عدل و حق، با عالمان و حکیمان بسیار مشورت کن که این شیوه، احیاگر عدل و زداینده باطل است.
24. کسانى را به فرماندهى لشکریان بگمار که بردبارتر، داناتر، با سیاست‏تر و خوش اخلاق‏تر باشد و نیز دیر به خشم آیند؛ زود عذر پذیرند و به ضعیف، رأفت داشته باشند.
25. با کسانى بیشتر بپیوند که دین شناس، دیندار، خوش‏سابقه و شجاع باشند.
26. به سبب توجه به کارهاى بزرگ، امور کوچک نظامیان را نادیده نگیر که هر کدام از کارهاى بزرگ و کوچک، جاى خاص خود را دارند.
27. زندگى لشکریان و سپاهیان و خانواده آنان را تأمین کن تا در جنگ با دشمن، یک دل باشند و فکرشان نگران خانه و خانواده خود نباشد.
28. امنیت عمومى در شهرها و همدلى و همبستگى لشکریان، بهترین نور چشمىِ زمامداران است.
29. به فرماندهان شجاع و رزمندگان لایق، توجه خاص داشته باش و از حال یکایک آنان جویا شو و از آنان ستایش کن تا هم شجاعان، شجاع‏تر شوند و هم دیگران تشویق گردند و در عین حال، مأمورانى امین و صادق را بر آنان بگمار تا عملکرد آنان را در جبهه‏هاى نبرد، به طور دقیق، به تو گزارش دهند.
30. موقعیت بزرگان، سبب نشود که تلاش اندک آنان رابزرگ شمارى و وضعیت افراد عادى، موجب نگردد که تلاش عظیم آنان را ناچیز شمارى.
31. کسانى را به قضاوت بگمار که با فضیلت‏ترین، داناترین، بردبارترین و پرهیزکارترین افراد باشند؛ تا کارها، آنان را به تنگ نیاورد؛ مغلوب اطراف دعوا نشوند؛ طمع نداشته باشند؛ دچار عُجب و خودپسندى نشوند؛ تعریف و تمجید، آنان را نفریبد و در پى گیرى مسائل، کم حوصله نباشند.
32. به وضع و زندگى قضات، به خوبى رسیدگى و زندگى‏شان را تأمین کن تا طمع و نیاز به مردم نداشته باشند و در دام رشوه نیفتند.
33. به حکم قاضیان و رأى آنان رسیدگى کن تا اختلاف در حکمشان نباشد. که اگر چینین شود، عدالت تباه مى‏شود؛ دین نقصان مى‏یابد و تفرقه پدید مى‏آید.
34. کارگزاران را براساس شناخت و آزمون به کار گمار؛ نه بى‏تحقیق و بررسى؛ زیرا به کار گماشتن نالایقان و ناآزمودگان، سبب جور و خیانت و موجب زیان بر مردم مى‏گردد.
35. کسانى را به کار گمار که پرهیزگار، دین شناس، دانا، سیاست‏مدار، با تجربه، خردمند و با حیا باشند و از خانواده‏هاى شریف و دیندار که پاک‏ترند و خویشتن‏دارتر و کم طمع‏تر و آینده‏نگرتر.
36. زندگى کارکنانت را تأمین کن و نیازشان را برآور؛ تا هم خود را بهتر اصلاح کنند و هم به اموال دیگران دست درازى نکنند و هم اگر خطا کردند و نافرمان شدند، حجتى بر آنان داشته باشى.
37. هرگز اهل تکبر و نخوت وغرور و افراد جاه‏طلب و ستایش دوست را براى مسئولیت انتخاب نکن.
38. اگر یکى از کارگزارانت دست به خیانت زد یا فسادى مرتکب شد و گزارش مأمورانت و حرف‏هاى مردم هم آن را تأیید کرد، او را تنبیه کن و آن چه را گرفته، از او بگیر و در میان مردم، او را رسوا کن تا مایه عبرت دیگران شود.
39. بیش از دریافت مالیات و خراج، به عمران و آبادانى بیندیش؛ مالیات هم وقتى مى‏توانى بگیرى که زمین را آبادسازى. هر کس بدون عمران و آبادى بخواهد مالیات بگیرد، شهرها را ویران و مردم راهلاک خواهد ساخت.
40. آباد سازى شهرها، بهتر از پر کردن خزانه است؛ آن چه هم خزانه را پر مى‏سازد، آبادانى شهرهاست. اگر آبادى‏ها ویران شود، خزانه هم تهى مى‏ماند.
41. اگر دوست دارى سرانجام نیکى و بدى را بدانى، به کار نیکان و بدانِ گذشته بنگر.
42. به ثروت اندوزى نیندیش؛ به ذخیره‏سازى خیرات و خوبى‏ها همت بگمار.
43. در امور دیوانى و دبیرى، کسى را به نگارش نامه‏هاى محرمانه و اسناد سرى بگمار که ادبش بیشتر، یارى‏اش براى تو بهتر، فکرش پخته‏تر و از همه مطمئن‏تر و راز دارتر باشد و ظرفیت احترام و لطف تو را داشته باشد؛ اسرار تو را آشکار نسازد و جایگاه خود را بشناسد.
44. در گزینش منشیان و دفترداران، به خوش گمانى خویش تکیه نکن؛ بلکه به سوابق کار و تجارب پیشین آنان بنگر.
45. براى هر مجموعه از کارکنانت، رئیسى انتخاب کن که امانت دار و اندیشمند باشد؛ از کارهاى بزرگ به زانو در نیاید و کارهاى کوچک را وانگذارد و پیوسته برکار آنان مراقبت و نظارت داشته باشد و از رفتارشان با مردم خبر بگیر.
46. صنعت گران و پیشه‏وران، سرچشمه سودرسانى به مردمند؛ آنان را به نیکى توصیه کن و حرمتشان را نگه دار و از حالشان جویا باش و مراقبت کن تا احتکار و سودجویى و حرص آنان، مایه افزایش نرخ‏ها و فشار بر مردم و انتقاد بر حکومت نگردد.
47. از حال بینوایان و محرومان، بى‏خبر مباش؛ سهمى از بیت المال را براى آنان اختصاص بده و به همه یکسان و بى‏تبعیض برسان. پرداختن به کارهاى مملکت، تو را از نیازمندان غافل نسازد و در حکومتت، ضعیفان که دستشان از تو کوتاه و نیازشان از چشم مأمورانت پنهان است، تباه نشوند که هیچ عذرى ندارى. مطمئن‏ترین نفرات را براى رسیدگى به امورشان برگزین؛ کسانى که نه به دیده تحقیر، به فقیر بنگرند و نه شخصیت بزرگان، چشمشان را پر کند.
48. به زمین گیران، گرفتاران، یتیمان و پرده‏نشینان فقیر که نه اهل درخواستند و نه روىِ عرض حاجت دارند، رسیدگى کن و به خاطر خدا، سهمى از بیت المال برایشان مقرر گردان.
49. بخشى از وقت خود را براى دیدار حضورى و رفع نیاز نیازمندان و شنیدن حرف‏ها و شکایت‏ها اختصاص بده تا آنان بى‏ترس و مزاحمت، خواسته‏هایشان را بگویند.
50. براى رسیدگى به کارها، تقسیم وقت کن و همه تلاش خود را به کار گیر و کار هر روز را همان روز انجام بده و بهترین وقت‏هایت را براى رابطه خودت و پروردگارت اختصاص بده و چیزى را بر اداى واجبات، مقدم مشمار و بین خود و مراجعان، حجاب طولانى قرار مده که بدگمانى مى‏آفریند و کارها را بر تو آشفته مى‏سازد.منبع : http://www.ayineh.com/defaulte.aspx?namayesh=330

حفظ شأن و ارزش فردی در محیط کار

چند نکته درمورد حفظ شأن و ارزش فردی در محیط کار" شان افراد در گرفتن مقام نیست، بلکه در استحقاق آنها در بدست آوردن آن مقام خلاصه می شود."

شما به پیشرفت های تحصیلی و شغلی خود افتخار می کنید و مشتاقید تا به عرصه چالش های جدید قدم بگذارید. این چالش ها برای شما موقعیت ها وآزمایشاتی را فراهم می آورند که شخصیت و شان شما را زیر بوته آزمایش
خواهد برد. به خاطر داشته باشید: نگه داشتن شان شخصی تماما در اعتماد به نفس، عزت نفس و عدالت خلاصه می شود.

در این قسمت چند نکته وجود دارد که با استفاده از آنها ارزش شخصی و عزت نفستان در محل کار هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

1- بدون کوچک کردن خود رئیستان را کارآمد جلوه دهید
زمانی که کارفرمای شما ترفیع رتبه می گیرد برای شما دو موقعیت مختلف پیش می آید، یکی اینکه به شما اهمیت نداده و برایتان خلاء ایجاد کند، و دیگر اینکه چون شما یکی از سرمایه های با ارزش شرکت هستید شما را با خود به بخش جدیدی که منتقل شده است ببرد. تنها کاری که باید بکنید این است که مطمئن شوید که او و دیگران از سهم بزرگی که برای شرکت انجام می دهید، آگاه می شوند. خود را در معرض دید قرار دهید، سودمند واقع شوید و برای قبول مسئولیت های جدید آماده باشید، اما به هیچ وجه چاپلوسی نکنید. به ندرت اتفاق می افتد که یک رهبر پر قدرت اطراف خود را با "بله قربان گو" ها پر کند. به موفقیت های خود افتخار کنید و استعداد ها و توانایی هایتان را بروز دهید.

2- گله و شکایت نکنید
اگر همیشه از کارفرمای خود تقاضای مرخصی کنید و زمانی که به مهلت تحویل پروژه ها نزدیک می شوید از او بخواهید تا وقت بیشتری را در اختیار شما قرار دهد، او به طور حتم از شما منزجر می شود و تاثیر مخالفی بر روی شغل و در نتیجه بر روی عزت نفستان می گذارد. کسانی که دائما در حال گله و شکایت کردن هستند هیچ گاه ترفیع رتبه نمی گیرند. (مدیران همیشه سعی می کنند آنها را به شعبه های دیگر انتقال دهند تا از دستشان راحت شوند.) شما می خواهید رئیستان دوستتان باشد نه دشمنتان؛ پس سعی کنید اسباب ناراحتی و رنجش او را فراهم نسازید. زمانی که میخواهید نزد او بروید مجددا فکر کنید و تمام جوانب گفته های خود را در نظر بگیرید.
ارزش خود را با تصمیم گیری های مناسبی که مربوط به حیطه کاری خودتان می شود، حفظ کنید و به دنبال تعریف و تمجید بیهوده از جانب کارفرمایتان نباشید.

3- مطمئن شوید که شرایط کاری مناسب است
آیا شما حقوق کافی دریافت می کنید، و در یک محیط کاری امن مشغول به کار هستید. برای بدست آوردن حقوق خود قد علم کنید و هیچ گاه عزت نفس و ارزش خود را به خاطر فیش حقوقیتان زیر پا نگذارید. باید به راحتی مواردی که برایتان مهم است را با رئیستان در میان بگذارید، مثلا: ساعات فراغت، کاهش ساعات هفتگی کاری، کارکردن در خانه و فرستادن اطلاعات از طریق رایانه. مدعی باشید اما پرخاشگر نباشید؛ و همیشه بر روی فواید و مزایای کارهای خود برای شرکت تاکید داشته باشید. با ارزشی که برای کارفرمایتان قائل هستید و با اتکا به عزت نفس، احتمال پذیرش طرح ها و پیشنهاداتتان را افزایش دهید.

4- همیشه از اکثریت پیروی نکنید
همکاری و تشریک مساعی داشته باشید، اما هیچ گاه اجازه ندهید تا دیگران از شما استفاده کنند. اگر اجازه دهید تاهمکارانتان تمام کارها را بر روی سر شما بریزند ارزش و احترامتان پایین می آید و در عوض آنها به وسیله کاری که شما را آنرا به خوبی انجام داده اید افتخار کسب می کنند. بد نیست گاهی استقلال خود را امتحان کنید. اگر همه از ساعت 9 صبح تا 5 بعد از ظهر سر خود را با کارهای غیرکاری گرم می کنند لازم نیست که شما هم مشابه آنها عمل کنید. برای مسائل مهم مثل ایمنی در محل کار، حقوق و مزایا خوب است به جمع بپیوندید، اما علاوه بر اینکه در چنین جمع های شرکت می کنید، بهتر است برای افزایش درآمد با مدیریت رودررو صحبت
کنید. اگر دوربین های ایمنی در تمام قسمت های محل کار شما برای جلوگیری از تقلب نصب شده و تصور
می کنید که این امر به حقوق و استقلال شما آسیب می رساند، ارزش آنرا دارد که در مقابل آنها بایستید. پیش از اینکه به دیگران برای محافظت از حقوقشان بپیوندید، تمام جوانب کار خود را در
نظر بگیرید.

5- اجازه ندهید تا عنوان دلقک و یا لوده بخش را به شما بدهند
بد نیست که در ساعات بی کاری و اوقات فراغت خود بخندید و شادی کنید اما نباید زیاده روی کنید. ادب مساوی است با ارزش. خنداندن مردم در زمان سخنرانی و یا کنفرانس یک ویژگی شایان ذکر است اما اگر همکارانتان شما را به عنوان دلقک و جوکر بشناسند، هیچ کس شما را جدی نمی گیرد و چیزی نمی گذرد که عزت نفس خود را از دست خواهید داد.

6- مشکلات شخصی را به محل کار نبرید
بلند صحبت کردن با تلفن در محل کار هیچ جایی ندارد. اگر شما جر و بحث دارید و یا برای بخشش از طرف کسی که آنسوی خط تلفن است گریه زاری سر دهید و یا او را ببوسید، باید آنرا در خارج از دفتر کار و به وسیله تلفن همراه انجام دهید. پیش از اینکه بخواهید با هر یک از همکارانتان ارتباط برقرار کنید به تاثیراتی که ممکن است او بر روی مسائل کاری شما بگذارد به دقت فکر کنید. اگر به خاطر کارهایی بدی که با یکی از همکارانتان انجام داده اید، ارتباط خود را با او قطع کرده اید این امر منجر به نابودی شان و ارزش شما خواهد شد، چرا که به زودی تمام کارمندان از تمام مواردی که شما سعی می کنید مخفی نگه دارید، آگاه خواهند شد.

7- جلوی خشم خود را بگیرید و احساساتتان را کنترل کنید
زمانی که یکی از همکاران، کار خود را سر موقع انجام ندهد و تاثیر آن مستقیما بر روی بازده شما تاثیر بگذارد،
طبیعی است که شما ناراحت، رنجیده و عصبانی شوید. اما نحوه برخورد شما با قضیه، میزان ادراک شما را برای سایرین روشن می کند. اگر انسان کم طاقتی هستید باید مراقب باشید که در زمان عصبانیت حرکت ناشایستی از شما سرنزند. با کنترل احساسات، ارزش و شان خود را بالا ببرید. اگر چیزی بگویید و یا حرکتی انجام دهید که نباید، سریعا برای نجات ابروی خود عذر خواهی کنید.

8- مراقب آزار و اذیت ها باشید
خط مشی و سیاست های شرکت را به دقت بررسی کنید. اگر همواره از طریق یکی از همکارانتان تحقیر می شوید، و یا یکی از کارمندان ارتباط نا مناسب جنسی با ارباب رجوع برقرار می کند، اعتراض کنید. درست مثل قلدری کردن در حیاط مدرسه، آزارهایی که در محل کار به وقوع می پیوندد، بر روی ارزش و شان شخصی شما تاثیر می گذارد.

9- خلاقیت و توانایی خود را در مدیریت اثبات کنید
ابتکار و نوآوری به عنوان رمز تجارت آینده محسوب می شود. در حین انجام کارهای روزمره دید خود را بر روی تصاویر بزرگتر معطوف کنید. همیشه از فعالیت ها و تغییرات رقبا مطلع باشید. اگر بر اساس غریزه و درک شغلی خود عمل کنید، همیشه رضایت شغلی بیشتری کسب کرده و اعتماد به نفستان افزایش پیدا خواهد کرد. شالوده دانش خود را افزایش داده و از استعدادها و خلاقیت های خود در زمینه رشد شرکت بهره بگیرید.


ارزش های خود را زیر پا نگذارید
مسئولیت رفتار هر کس به عهده خودش می باشد. اگر از شما خواسته شد که یک کار غیر قانونی و یا غیر اخلاقی انجام دهید برروی تاثیرات دراز مدت آن فکر کنید. رفتاری موقر، با احترام و معزز به همراه درستی و غرور از خود نشان دهید. برای اینکه به شانتان آسیبی وارد نیاید باید در یک آینه به خود نگاه کنید و مطمئن شوید که از روی وجدان کار می کنید و از انجام هر چه در حد توانتان باشد کوتاهی نمی کنید. اگر این موارد را رعایت کنید در پایان هر روز، حس رضایت و موفقیت در انجام کارها به شما دست خواهد داد.

با بچه های سخت چه کنیم؟۱

از نظر روانشناسی کودکان به سه دسته تقسیم می شوند: کودکان آسان ، کودکان سخت و کودکان متوسط
کودکان آسان ، بچه هایی هستند که به راحتی هر کاری که به آنها بگویید انجام می دهند و مقاومتی نشان نمی دهند.
کودکان سخت کودکانی هستند که برای هر چیزی مقاومت می کنند و برای اینکه آنها را وادار به انجام هر کاری کنید باید مدام با آنها بحث کنید.
کودکان متوسط ، از نظر رفتاری بین این دو گروه قرار می گیرند. یعنی در بعضی موارد مقاومت می کنند و در بعضی موارد آرام و سربه راه هستند.
جالب است بدانید که هر 3 دسته از نظر روانی کاملا سالم هستند و اینکه جز کدام گروه باشند به طبیعت آنها بر می گردد.

رفتار با کودکان سخت و رام کردن آنها کار دشواری است اما توصیه های زیر می تواند کمک کند:

1- تا جایی که می توانید به بچه آزادی بدهید.
بسیاری از ما می خواهیم کودکمان کاملا درست و بدون خطا رفتار کند و معمولا فراموش می کنیم که اوفقط یک کودک است نه یک انسان بالغ و عاقل. بنابراین در هر موردی به او تذکر می دهیم یا با او دعوا می کنیم. با این کار پس از مدت کوتاهی دیگر داد و فریاد و یا حتی کتک زدن تاثیری نخواهد داشت زیرا کودک فکی میکند که در هر حالت و با انجام هیچ کاری نمی تواند رضایت ما را جلب کند پس حداقل بهتر است کاری را که خودش می خواهد انجام دهد.
بنابراین بهتر است که تاجایی که ممکن است به او آزادی بدهیم. در این صورت محدودیتهای کمتری وجود خواهد داشت و کودک بهتر آنها را می پذیرد و انجام می دهد.
به عنوان مثال، اگر کودک دوست دارد میوه عصرانه اش را جلو تلویزیون بخورد چرا او را وادار کنیم که حتما پشت میز غذاخوری بخورد؟
اگر می خواهد بلوز قهوه ای را با شلوار سبز فسفری بپوشد چرا باید او را وادار کنیم که حتما لباسهای همرنگ بپوشد؟
چرا باید حتما کفشهای چرمیش را با شلوار پارچه ای بپوشد؟
شاید فکر کنید در این صورت او هرگز آدم دقیق و منظمی بار نخواهد امد اما باید این نکته را بدانید که اگر بر سر این مسائل بی اهمت همیشه با هم بحث کنید دیگر حرف شما را در موارد مهم و حیاتی گوش نخواهد داد. اما اگر بگذارید تا حد ممکن مطابق میل خودش رفتار کند او شما را به عنوان یک پدر یا مادر مهربان و ملایم که او را دوست دارد خواهد شناخت نه به عنوان یک ناظم بد اخلاق . و در موارد مهم و جدی به شما اعتماد خواهد کرد.
2- قوانین محدود و کمی برای رفتار آنها وضع کنید.
قبل از قرار گرفتن در هر موقعیتی برای آن موقعیت قانون وضع کنید. در این صورت فرزند شما دقیقا می داند که شما از او چه انتظاری دارید. و تکلیف شما هم با او روشن است.
به عنوان مثال پسر 3 ساله من اصلا حاضر نبود بیرون از خانه راه برود یا از پله ها بالا برود و من مجبور بودم او را بغل کنم.
پس از فکر کردن درباره علت این امر متوجه شدم که چون معمولا برای رسیدن عجله دارم او را بغل می کنم تا زودتر برسم و او هم از این مسئله سواستفاده کرده و راه نمی رود. بنابراین 3 قانون برای بیرون رفتن از خانه وضع کردم:
1- خودت راه میری
2- اگر خسته شدی خودت را روی زمین نمی اندازی
3- فقط یک چیز برای تو می خرم

چند بار اول او فکر می کرد باز هم با استفاده از گریه و جیق زدن می تواند مرا وادار کند که او را بغل کنم یا هرچه را که دید برای او بخرم. اما پس از اینکه یکبار بدون خرید هیچ چیزی به دلیل اینکه خودش راه نرفته بود او را به خانه بر گرداندم متوجه شد که باید از قوانین پیروی کند. البته این شما هستید که باید حوصله به خرج دهید و بدخلقی او را تحمل کنید و او را وادار به اطاعت کنید. و خودتان قوانین را نقض نکنید. نتیجه اینکه الان چند ماه است که خودش راه می رود و بیرون از خانه بهانه نمی گیرد.
البته می توانید به او جایزه هم بدهید. مثلا بدون اینکه خودش درخواست کند به او بگویید چون بچه خوبی بودی و راه رفتی برایت یک اسباب بازی می خرم . این کار او را تشویق میکند تا همیشه از قوانین پیروی کند.
 از اینجاست [e-mail]

فقط چند دقیقه استراحت!

معلمی و مدیریت کلاس درس، هم قواعد و اصول ثابت شده‌ای دارد  و هم ترفندها و راهکارهای خاصی را می‌طلبد. داستان درس، مدرسه، دانش‌آموزان بازیگوش، آموزگاران، کلاس‌های شلوغ و معلمانی که گاه نمی‌دانند چطور باید شاگردان را به درس متوجه کنند، روایتی تازه نیست ولی در هر حال و موقعیتی شنیدنی است. معلمان و شاگردانشان هر روز حوادث جدیدی را تجربه می‌کنند که نکته‌ای نو را به آنها نشان می‌دهند. معلمی و مدیریت کلاس درس، هم قواعد و اصول ثابت شده‌ای دارد و هم ترفندها و راهکارهای خاصی را می‌طلبد که بسته به شرایط کلاس و دانش‌آموزانش، متنوع و گوناگونند. از مجموعه اصول ثابت شده و موثر در این زمینه در ادامه، یکی را شرح خواهیم داد. این شیوه هم به دانش‌آموز کمک می‌کند و هم به معلم، اداره کلاس را برای معلم آسان‌تر می‌کند و از ناهنجاری‌ها و مشکلات رفتاری دانش‌آموزان در کلاس می‌کاهد. ولی جالب این است که بسیاری از معلمان با دیده تردید به آن می‌نگرند. به جرات می‌توان گفت که روش مورد نظر از ساده‌ترین و کارآمدترین راهکارهای مدیریت کلاس است. این اصل می‌گوید که معلم باید طی یک جلسه تدریس، به شاگردانش «وقت استراحت» بدهد. بله یک وقت استراحت سه یا چهار دقیقه‌ای، بسیار پاسخگوست و می‌تواند برای مجموعه کلاس مفید باشد. در این میان عده‌ای از معلمان می‌گویند که نمی‌توانند طی یک جلسه 60 دقیقه‌ای سه یا چهار دقیقه کار را تعطیل کنند. مطالب زیادی هستند که باید گفته شوند و زمانشان هم محدود است. ولی حقیقت این است که آن 3 دقیقه استراحت برای این است که آن 57 دقیقه درس خواندن در ذهن دانش‌آموزان جای گیرد و آنها با بی‌دقتی و خستگی و کسالت کارشان را ادامه ندهند.  در واقع اگر معلمی این فرصت کوتاه را برای استراحت شاگردانش فراهم کند، بازده کلاس به مراتب بالاتر خواهد رفت و باقی زمان جلسه مفید سپری خواهد شد.  این فرصت چند دقیقه‌ای، بخشی از روند معمول کلاس است و لازم است که مانند بقیه امور، نظم و ترتیب داشته باشد. شاگردان باید بدانند که دقیقا چقدر وقت دارند، چه کارهایی می‌توانند بکنند و مجاز به انجام چه کارهایی نیستند و پس از پایان وقت استراحت باید چه کار کنند. معلمانی که در ابتدا به وقت استراحت اعتقادی ندارند، پس از امتحان این روش و تخصیص زمان مشخصی به استراحت، می‌بینند که واقعا پاسخگوست. دانش‌آموزان خسته و کسل نمی‌توانند خوب گوش دهند و حواسشان را متمرکز کنند. زمانی که آنها نتوانند گفته‌های معلم را به خوبی درک نموده پرسش‌هایش را جواب دهند، شیطنت می‌کنند و اداره آنها مشکل خواهد شد. سه یا چهار دقیقه‌ای توقف در کلاس و قطع روند تدریس، به ذهن‌های خسته استراحت می‌دهد تا مطالب و آموزه‌های قبلی را نظم بخشد. چشم‌هایی که به تخته سیاه یا صفحه کاغذ نگاه می‌کرده‌اند نیز تجدید قوا می‌کنند. خود معلم هم اندکی می‌آساید و نفسی تازه می‌کند. پس از استراحت، هم معلم و هم دانش‌آموزان برای ادامه کارشان آماده‌تر و هوشیارترند.  http://EzineArticles.com  By: Adam waxler

از :همشهری

عوامل مؤثر در موفقیت مدیران

امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید. در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند. از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد. در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند. از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند. کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند: 1- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند. 2- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند. 3- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند. 4- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند. 5- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند. 6- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند. 7- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند. 8- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند. 9- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند. 10- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند. 11- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند. 12- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود. 13- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند. 14- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند. 15- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند. 16- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند. 17- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

منبع

صد نکته در مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب100 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند. 

ضرورت تغییر

تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
    1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
    2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
    3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
    4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
   
    شناخت علل تغییر
    برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
    برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
    5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
    6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
    7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
    8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
   
    شناسایی منابع تغییر
    
 
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
    سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
    9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
    10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
    11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
   
    طبقه بندی انواع تغییر
    به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
    12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
    13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
    14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
    15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
      
 

    16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
   
    تمرکز بر اهداف
    اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
    18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
    19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
   
    تشخیص تقاضا برای تغییر
    موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
    می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
    20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
    21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
    22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
    23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
   
    انتخاب تغییرات ضروری
    برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
    24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
    25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
    26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
    27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
   
    ارزیابی پیچیدگی
    
 
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
    28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
    29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
    30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
    31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
   
    شیوه های مشارکت دادن افراد
    افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
    32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
    33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
    34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
    35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
    36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
    37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
    38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
    39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
   
    انتخاب مقایس زمانی
    مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
    40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
    41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
    42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
    43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
   
    تهیه برنامه عمل
    
 
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
    44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
    45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
    46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
    47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
    48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
    49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
   
    پیش بینی اثرات تغییر
    پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
    50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
    51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
    52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
    53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
    54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
    55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
   
    پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
    تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
    56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
    57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
   
    آزمایش و کنترل برنامه ها
    بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
    59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
    60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
    61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
    62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
   
    اطلاع رسانی در مورد تغییر
    برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
    63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
    64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
    65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
    66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
    67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
    68- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
    عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
   
    واگذاری مسئولیت
    برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
    69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
    70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
    71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
   
    ایجاد تعهد
    برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
    72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
    73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
    74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
   
    تغییر فرهنگ
    فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
    75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
    76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
    77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
    78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
   
    کنترل مقاومت
    بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
    79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
    80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
    81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
    82- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
    83- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
   
    نظارت بر پیشرفت
    ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
    84- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
    85- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
    86- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
   
    بازنگری پیش فرض ها
    برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
    87- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
    88- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
    89- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
    این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
    90- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
    91- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
    92- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
    93- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
   
    حفظ انگیزه حرکت
    برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
    94- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
    95- برای ارتقای عملکرد و توسعه
    توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
    96- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
    97- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
   
    اعمال تغییرات بیشتر
    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
    98- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
    99- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
    100- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
   
    سخن آخر
    برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
    برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

    منبع

مثل یک مدیر عامل فکر کنید

در این بخش قصد داریم به چند طرز تفکر مدیر عاملی اشاره کنیم. به یاد داشته باشید حتی اگر مدیر عامل هم نباشید، این طرز تفکرها می تواند به شما کمک کند.

همانند یک مدیر عامل سطح بالا فکر کنید. مدیریت زمان، حفظ اسرار کاری، کسب احترامات، ارتباطات انسانی، آرشیو کامل مقالات، روشهای موفقیت، موانع موفقیت، تقویت اراده، کنترل احساس زنان و اعتماد به نفس، تغییر زندگی، حفظ خونسردی، خلق ایده های بزرگ، خود شکوفایی، موفقیت در زندگی، برقراری ارتباط، مصاحبه شغلی و ...

فکر می کنید اولین چیزی که به طرف مقابلتان نشان می دهد که چه نوع آدمی هستید چیست؟ بله نحوه دست دادنتان...

سعی کنید همیشه سفت و محکم دست بدهید، این باعث می شود که در اولین برخورد تأثیر خوبی بگذارید. بعد از بررسی و دقت زیاد روی این موضوع، دست دادن به پنج گروه تقسیم بندی شده که هر کدام نشان دهنده نوعی شخصیت است.

دست دادن با دست های خیس
مسلما دست دادنهای زننده و تنفرآور انواع بسیاری دارد، اما دست دادن با دستهای خیس بدترین آنهاست. حتما توجه داشته باشید که قبل از دست دادن با کسی دستهای خود را کاملاً خشک کرده و آنها را از عرق پاک کنید. در این جا به دو نکته برای چگونگی خشک نگاه داشتن دستهایتان اشاره می کنیم:
۱- قبل از سر قرارهای مهم یا مصاحبه های کاری دستهایتان را خوب شسته و بعد خشک کنید. دقت کنید که تا موقع دست دادن با فرد مزبور از بستن دستهایتان جلوگیری کنید. چون باعث گرم شدن دستها و در نتیجه عرق کردن آنها می شود.
۲- دستان خود را قبل از دست دادن خشک کنید. همیشه دستمالی برای این کار با خود همراه داشته باشید.

دست دادن شل و ول
دست دادن شل و ول نشان دهنده ضعف، نداشتن اعتماد به نفس، نداشتن علاقه و ثبات است. مسلما این خصوصیات متضاد قدرت و استحکام است که ویژگی افراد محترم و موفق است. توصیه می شود اگر حالت دست دادنتان شل و ضعیف است، هنگام دست دادن کمی نیرو صرف کنید. مطمئنا دست دادن سفت و محکم تأثیر بسیار بهتری در مخاطب می گذارد.

دست دادن نوک انگشتی
مطمئنم قبلا برایتان اتفاق افتاده است. یک نفر هنگام دست دادن نوک چهار انگشتتان را می گیرد و نمی گذارد که دستتان کاملا در دستش قفل شود و بعد دستتان را به سختی می فشارد. باید سعی کنید تا می توانید از چنین دست دادنی خودداری کنید. البته ممکن است گاها به طور تصادفی یا وقتی عجله دارید برایتان پیش آید. اما به شما توصیه می شود در این مواقع از فرد مخاطب عذرخواهی کرده و دوباره با او دست بدهید. ممکن است کار خوبی نباشد اما در ذهن فرد مقابل می ماند که چقدر برایش احترام قائل بوده اید.

دست دادن خیلی محکم
قدیمی ها معمولا اینطور دست می دادند. احتمالا تا به حال با چنین موردی برخورد کرده اید. فردی احساس می کند قوی ترین مرد جمع است و هنگام دست دادن دستتان را مثل لیمو می چلاند. اما این استحکام نباید موجب ناراحتی طرف مقابل شود.

دست دادن دوستانه و خودمانی
مردم باید عادت کنند دست دادن های عجیب و غریبشان را کنار بگذارند. نیازی به شعبده بازی نیست: یک دست دادن ساده، محکم و دوستانه کافی است.

درست است که دست دادن مسئله ای پیش پافتاده است اما می تواند عامل مهمی در مصاحبه ها و جلسه های اجتماعی شود. سعی کنید که خیلی راحت اما محکم با فرد مقابل دست داده و در چشمانش نگاه کنید تا بهترین تأثیر را در برخورد اول روی فرد مقابل بگذارید.

 

10 روش غلط مدیریت

* وقتی کارکنان، خوب کار می‌کنند، مدیران اصلاً توجه نمی‌کنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبیه می‌کنند. * مدیران ناکارآمد، واقعیت‌ها را برای کارکنان بازگو نمی‌کنند. آنها در حالی که اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می‌دهند، سعی می‌کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند. * ارزیابی عملکرد افراد را عموماً براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می‌کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند. * با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می‌کنند. این برخورد باعث می‌شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی‌انگیزه باشند. * با اجرای سیاست تفرقه‌بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می‌ز‌نند. * کارهای کوچک را به آدم‌های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم‌های نالایق می‌سپارند. * با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت‌ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنانشان سلب می‌کنند. * با عدم انعطاف‌پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می‌کنند. * به دلیل عدم تشخیص فرصت‌ها و تهدیدها،‌ از انجام به موقع و حرکت‌های توام با ریسک معذور است. * نداشتن برنامه‌ریزی استراتژیک و چشم‌اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می‌شود. منبع :روزنامه همشهری مهشید باستانی پورمقدم

چرا؟

یک شرکت ایرانی و یک شرکت ژاپنی با هم قرار گذاشتند مسابقه سالانه قایقرانی (8 نفره) در سد کرج برگزار کنند. هر دوتیم تمرینات طولانی را پشت سر گذاشتند تا اینکه روز موعود فرارسید و دوتیم باهم مسابقه دادند. ولی تیم ژاپن با اختلاف 1 کیلومتر برنده مسابقه شد. این شکست سنگین روحیه تیم ایرانی را بسیار متاثر کرد.

مدیریت عالی شرکت تصمیم گرفتند علت این شکست نابود کننده ، بدون هیچ قید و شرطی پیدا شود. بدین منظور یک تیم حرفه ای برای کشف علت تشکیل شد. پس از تحقیقات مشخص شد تیم ژاپنی 7 پاروزن و یک سکاندار داشتند ولی تیم ایرانی 7 سکاندار و یک پاروزن داشتند.

 مدیریت عالی شرکت یک شرکت مشاوره ای را برای تحقیق علمی بر ساختار تیم موظف ساخت. پس از یک ماه و صرف هزینه های زیاد بر اساس تحقیقات مشخص شد علت شکست ، زیادی سکاندار بوده است و تصویب شد که ساختار جدید تیم به این ترتیب باشد:4 سکاندار و 2 سر سکاندار و 1 مدیر سکان و 1 پاروزن. ضمنا یک سیستم نظارتی برای ارزیابی عملکرد پاروزن و مشوق هایی نیز برای وی در نظر گرفته شد.

 در سال بعد ژاپنی ها با اختلاف 2 کیلومتر مسابقه را بردند. مدیریت عالی شرکت ، پاروزن را به علت نتایج بسیار بد اخراج کرد و پارو را فروخت و سرمایه گذاری جهت خرید قایق جدید را متوقف کرد.

منبع : خبرنامه پارک علم و فناوری خراسان، شماره 10