از پانزدهم اردیبهشت تا اول خرداد بر شما چه خواهد گذشت

  فروردین
    
    فکر آغاز برنامه و فعالیت جدید را به دوره‌های بعد واگذار کنید، شما در موقعیت بسیار خوب مالی و فکری قرار دارید. بهتر است انرژی‌تان را صرف بودن با عزیزان کنید.
    بر درآمدتان اضافه شده و جبران همه عقب‌افتادگی‌های مالی گذشته خواهد شد. آخرین نگرانی‌تان در رابطه با عشق و ازدواج خواهد بود. ورود مسافری از راه دور، فوق‌العاده خوشحال‌تان می‌‌کند. در قبول پیشنهاد‌های شراکتی که در چند روز آینده به شما می‌‌شود دقت بیشتری به کار گیرید. ماجرایی باور نکردنی، زندگی‌تان را تحولی تازه می‌‌بخشد و از فکر و خیال رها می‌‌شوید. اگر برای کار یا شغلی مراجعه کردید در چند روز آینده جواب خود را دریافت می‌‌کنید، عجول نباشید. شریک یا دوستی که نسبت به او حساس هستید باعث دلخوری شما می‌‌شود. با او مدارا کنید تا وضع به حالت عادی برگردد. در ضمن به فکر سلامتی باشید و توکل به خدا را فراموش نکنید.
    
    
    اردیبهشت
    شاید اکنون احساس کرده‌اید که به بن‌بست رسیده‌اید و نمی‌‌توانید روی هیچ‌کس حساب کنید. البته این فکر بدی نیست که به هر کسی نمی‌‌شود اعتماد کرد. تمام قید و بندهای بیهوده را از اطراف خود جدا کرده و با تمرکز بر روی آنچه واقعا می‌‌توانید انجام دهید و هدف و روش جدید زندگی را پیش بگیرید. در زندگی احساسی اگر تصمیمات منطقی بگیرید، خودتان را خوشبخت‌تر خواهید کرد. در فشارهای شدید مالی قرار دارید، حواس خود را جمع کنید، با کمی دقت، تلاش و راهنمایی از معتمدین، فشارها از بین خواهد رفت. شخصی منتظر شماست تا خبر نهایی را از دهان‌تان بشنود. با جواب صریح به ایشان هدف زندگی‌تان را مشخص کنید. از راه دور خبردلچسبی برای شما می‌‌رسد، اگر قصد خرید ملکی را دارید زمان مناسبی است و سودی کلان عایدتان می‌‌شود. با جمعی آشنا می‌‌شوید که روحیه خوبی برای شما به ارمغان می‌‌‌آورند، شما اتکا به نفس خوبی دارید و موفق می‌‌شوید. تولدتان هم مبارک باشد.
    
بقیه ماهها اینجارا کلیک کنند

روزت مبارک معلم عزیز من

رویای شیرین کودکی با چشم های تو تعبیر می شود
وصدای نفسهایت اطلسی های باغ را شکوفا می کند
مثل صبح به کوچه خیال من می ریزی و زندگی را جاری می کنی
سلام بر نگاهت که امتداد روشنی است
سلام بر طنین پرشور کلامت که آواز خدا از آن شنیده می شود
نامت ای میراث دار انبیاء جاودانه و روزت مبارک

امانت از اینجا

اینها را در مدرسه یاد نمی دهند

«بیل گیتس»، رئیس «مایکروسافت»، در یک سخنرانی در یکی از دبیرستان‌های آمریکا، خطاب به دانش‌آموزان گفت: «در دبیرستان خیلی چیزها را به دانش‌آموزان نمی‌آموزند». او هفت اصل مهم را که دانش‌آموزان در دبیرستان فرا نمی‌گیرند، بیان کرد.

به گزارش اصول بیل گیتس به این شرح است:

اصل اول: در زندگی، همه چیز عادلانه نیست، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید.

اصل دوم: دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قایل نیست. در این دنیا از شما انتظار می‌رود که قبل از آن‌که نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید، کار مثبتی انجام دهید.

اصل سوم: پس از فارغ‌التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام، کسی به شما رقم فوق‌العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد. به همین ترتیب قبل از آن‌که بتوانید به مقام معاون ارشد، با خودرو مجهز و تلفن همراه برسید، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید.

اصل چهارم: اگر فکر می‌کنید، آموزگارتان سختگیر است، سخت در اشتباه هستید. پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سختگیرتر از آموزگارتان است، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد.

اصل پنجم: آشپزی در رستوران‌ها با غرور و شأن شما تضاد ندارد. پدر بزرگ‌های ما برای این کار اصطلاح دیگری داشتند، از نظر آنها این کار «یک فرصت» بود.

اصل ششم: اگر در کارتان موفق نیستید، والدین خود را ملامت نکنید، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید.

اصل هفتم: قبل از آنکه شما متولد بشوید، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می‌رسد، ملال‌آور نبودند.

چهره به‌چهره با طراح اندیشه برنامه ‌درسی در ژاپن

ابتدائی - کیوتو - دکتر یونس شکرخواه: دکتر کی‌سوکه فوکویا (Keisuke Fukaya) متخصص روش‌های آموزش از دانشگاه ناگویاست. فوکویا طراح اندیشه برنامه درسی در مدارس ژاپن است. او که بیست سال سابقه معلمی هم دارد هم اکنون معاون مجتمع آموزشی رتسومی‌کان بزرگترین و قدیمی‌ترین مجتمع خصوصی آموزشی در ژاپن است. رسانه‌های ژاپن شما را به عنوان مجری اندیشه تازه‌ای در مدارس ژاپن معرفی می‌کنند؛ اندیشه شوق انگیزی در دانش‌آموزان ابتدایی برای پژوهش و یادگیری. در این باره توضیح می‌دهید؟‌ مهم‌ترین کار من تدوین الگویی برای گسترش خودآموزی دانش‌آموزان در مدارس ژاپن است. اینکه دانش‌آموزان چگونه از همان پایه‌های اول شوق آموختن پیدا کنند، در جست و جوی یادگیری باشند و یادگیری را به خارج از کلاس درس گسترش دهند. شما شاید شنیده باشید که دانش‌آموزان پایه اول هم در ژاپن از فرهنگ لغت استفاده می‌کنند. این، کاری استثنایی در ژاپن بود. قبل از اینکه من این الگو را معرفی کنم کمتر معلمی تصور می‌کرد که می توان در پایه اول هم از فرهنگ لغات استفاده کرد و استفاده از آن را برای دانش آموزی که تازه کلاس و مدرسه را تجربه می‌کند یاد داد. این مثال بیانگر آن است که می توان بچه‌ها ‌را از اینکه صرفا یادگیرنده چیزی باشند به مسیری راهنمایی کرد که خودشان تبدیل به جستجوگر شوند و از این کار لذت هم ببرند. این تحول به نظر غیرممکن می‌رسد، به خاطراینکه بچه‌ها ‌حتی از چیزهای ساده ای که ما می خواهیم به آن‌ها ‌بیاموزیم فراری هستند. رمز میسر کردن این امر به ظاهر ناممکن، تدوین برنامه درسی است که مبتنی بر علاقه دانش آموز باشد و تا حد ممکن در مدرسه نهیه شود. تدوین چنین برنامه ای اساسا چگونه امکان پذیر است؟ برای اینکه این نوع برنامه درسی را تهیه کرد لازم است قبل از اینکه معلم‌ها ‌چیزی به بچه‌ها ‌بیاموزند چند هفته ای از بچه‌ها ‌یاد بگیرند. منظورم دریافت توانایی ها، ایمان به قابلیت‌ها ‌و تدوین برنامه ای متناسب با شور و شوق کودکان است. اگر این کار را بتوان انجام داد آن وقت بیش از آنچه می خواهیم به کودکان بیاموزیم، که کاری دشوار است، خود بچه‌ها ‌در پی یاد گرفتن برخواهند آمد. من در کلاس درس، دانش آموزم را روزنامه نگار کوچک، یک مخترع کوچک، یک مدیر کوچک صدا می‌زنم و متناسب با توانایی هر کدام برنامه‌ام را تنظیم می کنم. به این ترتیب هم دانش‌آموزان به آموختن علاقه مند می شوند و هم من تشویق می شوم محیط شوق انگیزی برای یادگیری ایجاد کنم.   شما واقعا به ارزیابی توانایی تک تک دانش‌آموزان می پردازید؟ این کار خیلی دشوار نیست؟ چرا. البته که دریافتن علاقه تک تک دانش‌آموزان و فهم میانگین علاقه مندی کلاس برای یک معلم کار بسیار دشواری است. برای انجام این کار معلم باید در زمانی که از بچه‌ها ‌یاد می گیرد به دو نکته مهم توجه داشته باشد: یکی اینکه مشاهده گر خوبی باشد و دیگری اینکه بچه‌ها ‌را در یک محیط شوق انگیزی به بازی کردن ترغیب کند. در واقع بچه‌ها ‌به بازی بپردازند و معلم آن‌ها ‌را مشاهده کند. چنین است که می توان علاقه ها، توانایی ها، و انگیزه‌ها ‌را شناخت و بر اساس آن برنامه درسی را تدوین کرد. بنابراین قبل از اینکه بخواهیم چیزی را به دانش‌آموزان بیاموزیم باید از آن‌ها ‌یاد بگیریم. اگر در این کار موفق شویم دیگر نزاعی میان معلم و دانش آموز به وجود نمی آید. در عین حال هر کودکی که از مدرسه به خانه باز می گردد احساس می کند از باغ مدرسه میوه ای با خود همراه آورده است و شادمان به منزل باز می گردد. مقصودم از باغ مدرسه همان برنامه مدرسه است. گفتید برنامه درسی حتی الامکان باید در هر مدرسه تدوین شود؛ منظورتان همان برنامه ریزی آموزشی مدرسه محور است؟ کاملا درست متوجه شده‌اید. البته دیدگاه برنامه ریزی درسی مدرسه محور در ژاپن پیشینه ای 100 ساله دارد. به اعتقاد من، که یک پژوهشگر تاریخ آموزش هستم، اگر در گذشته خودمان بازاندیشی کنیم ممکن است بتوانیم بعضی الگوهای کاربردی را بازکشف کنیم. در واقع ما همیشه نیاز به بازاندیشی در فرهنگ و آموزش خود داریم . از این بازبینی خیلی چیزها می توان یاد گرفت. البته آنچه من در کار خود از بررسی تاریخ آموختم از یک جنبه نیز برایم بسیار دردناک است و آن اینکه با وجود رواج چنین دیدگاهی در ژاپن 100 سال پیش، اما کشورمان درگیر و سهیم جنگ های بسیار خونین هم بوده است. اندیشه خودتان را چگونه عملیاتی کردید و به اجرا درآورید؟ از پانزده سال پیش کوشیدم این به این الگو سامان بدهم. ده سال طول کشید تا در عمل به این نتیجه برسم که این مدل  می‌تواند فراگیر شود. خوشبختانه امروزه این الگو در بسیاری از مدارس اجرا می شود. در مدارس دولتی یا خصوصی؟ هر دو. جالب اینکه مدارس خصوصی فراوانی هم به اجرای این مدل علاقه مند شده اند. نتیجه به دست آمده از اجرای این مدل توسط معلمان متفاوت در مدارس مختلف نشان دهنده افزایش چشمگیر علاقه دانش‌آموزان است. می دانید چرا؟ به خاطر اینکه اجرای این روش مبتنی بر مهارت معلم، نوع مدرسه و عواملی از این دست نیست، بلک مبتنی بر توانایی، درک قابلیت و علاقه دانش آموز است. به همین دلیل در هر جا که این الگو به اجرا در آمده، نتیجه کار افزایش علاقه دانش آموز به یادگیری است. دومین نتیجه مشترک، صرف نظر از سطوح مختلف مدارس و امکانات شهر، معلمان همگی اذعان می‌کنند که با اجرای این الگو چیزهایی از دانش‌آموزان می آموزند. به این ترتیب یادگیری از کودکان به معلمان امکان می دهد که بیشتر بیاموزند و یادگیری در مدرسه توسعه یابد. اما اجرای این الگو تفاوت مهمی را هم میان معلمان مدارس گوناگون آشکار می‌کند. این تفاوت عبارت است از میزان توانایی معلمان در یادگیری از کودک که به آن «درک کودک» هم می‌گوییم. به نظرم آنچه می‌گویید ایده‌ای برای یک شروع خوب است، اما چگونه می‌توان به این روند و تحول ادامه داد؟  پاسخ صریح من این است که تا معلمان تغییر نکنند کودکان یاد نمی‌گیرند. به عبارت دیگر رشد کودکان به میزان یادگیری معلمان بستگی دارد. البته در نظر من یادگیری معلمان یعنی تغییر نگرش و مدل ذهنی آن‌ها ‌که کار بسیار دشواری است. برای مثال معنای تغییر نگرش در درک کودک و یا آموختن از کودک این است که معلم یاد بگیرد به کودکان احترام بگذارد؛ منظورم احترام معمول و آنچه همه به صورت یک کلیشه می گویند نیست، بلکه به رسمیت شناختن توانایی ها، ناتوانی ها، امکان ها، علاقه‌ها ‌و ناخوشایندی های دانش آموز است. این چیزی است که امروزه بسیار به آن احتیاج داریم. در دنیای امروز ما به عنوان معلم و یا والدین بیش از قلب کودکان به ذهن آن‌ها ‌توجه داریم. به همین خاطر بیش و پیش از توجه به روحیه و دل آن‌ها ‌به سراغ میزان دانش و ذهن شان می رویم. اگر بخواهیم از کودکان بیاموزیم باید قبل از آموختن علم به آن‌ها ‌و اولویت دادن به ذهن شان به سراغ قلب وروح شان برویم. یعنی به پرورش روان و اخلاق آن‌ها ‌بپردازیم. اگر این تغییر اتفاق بیفتد آن وقت تعبیر من از اینکه باید قبل از آموزش دادن به کودکان باید از آنان آموخت محقق می شود. در غیر این صورت ممکن است تعبیری که به کار بردم برای برخی مخاطبان شما خنده دار جلوه کند. همان طور که گفتم این تغییر اساسا باید از مشاهده کودکان آغاز شود. ما باید از مادران، معلمان و همه مربیان بخواهیم به دقت در رفتار و هیجانات کودکان در حین بازی بپردازند. همین مشاهده دقیق یعنی آموختن معلم از دانش آموز. اگر معلمی بتواند این کار را انجام دهد شوق جست وجو را در خود تقویت و در کودک بیدار می کند. حاصل این فرایند دو سویه ایجاد انرژی مثبت ناشی از هم بودن و توسعه و تعمیق یادگیری است. من فکر می‌کردم رویکرد حاکم بر آموزش و پرورش ژاپن توجه تؤامان به قلب و ذهن کودکان است. اما فکر می کنم شما بیشتر معتقد به پرورش قلب هستید تا ذهن. این طور نیست؟ پرسش سختی را مطرح می‌کنید. با قاطعیت تمام نمی توان از اولویت یکی از این دو صحبت کرد، ولی به هرحال بنیان پیش فرضی که مرا به تدوین این مدل رهنمون کرد این بود که پرورش قلب مقدم بر ذهن است و تا یک معلم رویکرد تربیتی به آموزش نداشته باشد، نمی تواند معلم تأثیر گذاری باشد. به معنای دیگر بیش ازاینکه بتواند یاد بدهد، دانش‌آموزان را از آموختن فراری می‌دهد. بر همین اساس آنچه من در این مصاحبه در باره آموختن از دانش‌آموزان و یا درک کودکان گفتم‌‌‌معطوف به توجه به قلب کودکان است بیشتر از ذهن آنها. چه شد که به این رویکرد رسیدید؟ ما در مدارس ژاپن مسائل فراوانی داریم؛ در محتوای درسی، نظم و انضباط دانش آموزان، چگونگی پیشرفت تحصیلی و موضوعات دیگر. فکر می کنم در فرصتی که اینجا هستید با بخشی از مشکلات آموزشی ما دقیق تر آشنا شده اید. فکر می کنم رویکرد من در جهت بهسازی آموزش در مدارس ابتدایی است. البته این رویکرد به معنای یافتن دارویی برای حل همه مسائل آموزشی کشورمان نیست، ولی پنجره ای به سوی راه حل هاست. با این الگو فضای روانی مدارس ابتدایی برای یادگیری بهتر شده است. شما به هر دلیل به یک رویکرد رسیدید و آن را در یک مدرسه به اجرا درآورید. چطور در ژاپن فراگیر شد؟ می دانید، در کشور ما مهم ترین عامل تحول در آموزش و پرورش کشورمان علاقه معلمان به تولید دانش حرفه ای است. وقتی من هم این ایده را به صورت کتاب منتشر کردم، معلمان سراسر کشور واکنش مثبتی نسبت به آن نشان دادند. عامل دوم، حمایت بی دریغ وزارت آموزش و پرورش از کار من بود و عامل سوم استقبال کم نظیر رسانه‌ها ‌از گسترش این روش در مدارس کشور. دو عامل دیگر هم به مدد من آمدند: همزمان شدن طرح این رویکرد با آغاز اجرای برنامه اصلاحات آموشی دولت در ژاپن و جست و جوی دولت برای یافتن روش های مؤثر بهسازی آموزش در مدارس و همکاران بسیار خوبی که در دانشگاه و مدارس داشتم. اگر اجازه بدهید علاقه مندم از یکی از آن‌ها ‌حتما نام ببرم؛ استاد برجسته هیدئو کاگه یاما در دانشگاه رتسومی کن در کیوتو. مایل هستید نکته‌ای برای معلم‌ها ‌و آموزگاران ایرانی طرح کنید؟ البته. به اعتقاد من راه حل بسیاری از مسائل ما با کودکان در خود کودکان نهفته است؛ البته به شرط اینکه ما یاد بگیریم از کودکان بیاموزیم. فهم این نکته می تواند از مادر، معلم، مربی و اساسا هر کسی که با کودک سر و کار دارد می تواند یک محقق بسازد. اگر به دقت عمیق در رفتار کودکان بپردازیم راه حل بسیاری از مسائل مان را خواهیم یافت. مهم این است که یاد بگیریم به کودکان توجه و آن‌ها ‌را درک کنیم. این کار هم سهل و هم ممتنع است. حتما در تاریخ فرهنگ و آموزش ایرانی هم رگه های عمیقی از توجه و احترام به کودک وجود دارد. امیدوارم شما هم با کشف دوباره آن‌ها ‌به تحول در آموزش و نگرش نسبت به کودکان کمک کنید.

این هم منبع

کلمات قصار

در دنیای بچگی هر کس زودتر بگوید: دوستت دارم ، برنده است.

ولی در دنیای واقعی وبزرگسالی هر کس زودتر بگوید:دوستت دارم ، بازنده است.

 

برای شکستنِ یک دل ، فقط یک لحظه می خواهی . ولی برای اینکه از دلش بیرون بیاوری ، شاید هیچ وقت فرصت نباشد.

 

«فاصله» ، عشق های معمولی را از بین می برد. اما «فاصله» عشق های بزرگ  و همیشگی را شدت می بخشد وزیادتر می کند.

مانند باد که شمع را خاموش می کند وآتش را شعله ور می سازد.

شاید کسی را که با او خندیده اید فراموش کنید. اما کسی را که با او گریه کرده اید هرگز فراموش نخواهید کرد.

 

هرگز به کسی نگاه نکن وقتی قصد دروغ گفتن داری.    هرگز به کسی محبت نکن وقتی قصد شکستن قلبش را داری.   هرگز قلبی را قفل نکن وقتی کلیدش را نداری.

 

یک بچه همواره می تواند سه چیز به یک آدم بزرگ بیاموزد:

1-شاد بودن بدون دلیل       2- همیشه به کاری مشغول بودن.       3- تقاضا کردن وخواستنِ آنچه با تمام وجود می خواهد.

ترانه ها

سرویس رایگان دیکشنری با SMS

شما با فرستادن یک پیام کوتاه (SMS) می توانید ترجمه لغات انگلیسی را به فارسی دریافت کنید.

اینجاراکلیک کنید

سهام عدالت

برای دریافت سهام اینجارا کلیک کنید

چهل اصل شادی بخش

۱- شادی خودرابه هیچ چیزوهیچکس وابسته نکن تاهمیشه از آن برخوردارباشی .
2-انتظارنداشته باش همیشه آنچه دراطرافت اتفاق می افتدمطابق میل وخواسته ات باشد .
3-هنگام عصبانیت هیچ تصمیم نگیر.
4-ازسختی ها ومشکلات زندگی استقبال کن وباغلبه برآنهابه خودپاداش بده .
5- اجازه نده اتفاقات ناخوشایندروحیه ات راخراب کند.
6-بابحث های بی نتیجه انرژی خودراهدرنده.
7-انتظار نداشته باش بامنفی نگری جسمی سالم داشته باشی .
8-از هیچکس وهیچ چیزتوقع نداشته باش .
9- تاباخودمهربان نباشی ،نمی توانی مهربورزی .
10-قبل ازمطمئن شدن ،درموردچیزی قضاوت نکن.
11-به تفسیروتعبیرکارهای دیگران نپرداز.
12-هرکاری راباعلاقه واشتیاق وتمرکزانجام بده.
13-زندگی خودراهدفمندکن وبرای رسیدن به اهدافت تلاش کن .
14-چیزهایی راکه دوست داری به دیگران ببخش .
15-قلبت راازنفرت خالی کن تاخوشبختی درآن لانه کند.
16-برای انجام کارهای موردعلاقه ات زیادبه نظرات دیگران اهمیت نده.
17-درتصمیم خودتاخیرمینداز.
18-هنگام عصبانیت نفس عمیق بکش وتاده بشمار.
19-بادیگران طوری رفتارکن که دوست داری باخودت رفتارشود.
20-به هیچکس امیدنداشته باش جزخدا.
21-برجسم وروح خودمسلط باش .
22-برای اینکه شادباشی بایدشادی آفرین باشی .
23-درزندگی بجای شناوربودن شناگرباش
24-اندوه روزنیامده را،برروزآمده ات نیفزا.
25-هرگزسعی نکن به دیگران بقبولانی که حرفت درست است.
26-قبل ازانجام کارییاگفتن چیزی به ضرورت آن بیاندیش .
27-بی احترامی دیگران رابابی اعتنایی جواب بده.
28-به جای بیزاری ازانسانهاازرفتاربدآنهامتنفرباش .
29-بگذاردیگران ازبه عنوان فردی آرام وخوشرویادکنند.
30-یگانه داروی آرامبخش روح یادخدااست.
31-خودراازاسارت زنجیرهای بدبینی ،منفی نگری وناامیدی آزادکن.
32-به خاطراشتباهات گذشته خودراسرزنش نکن .
33-به دیگران کمک کن آنچه راکه می خواهند بدست آورند.
34-درفرهنگ لغات خودشکست راتجربه معناکن .
35-باشرایط زندگی سازگارباش .
36-هنگام ازدست دادن ناراحت نشو،وقتی هم چیزی به دست آوردی خوشحال نباش.
37-درمقابل خواسته هاوگفتاردیگران انعطاف پذیرباش ونخواه که حرف ،حرف خودت باشد.
38-برای کشف حقایق ،زیادتفکرکن ،بخصوص جهان آفرینش .
39-به قدرتوان تلاش کن ونتیجه رابه خداواگذارکن .
40-هرگزخودت رابادیگران مقایسه نکن ،چراکه توچیزهایی داری که دیگران درحسرت آنهاهستند.

رسم عاشقی

پیر مردی بر قاطری بنشسته بود و از بیابانی می گذشت . سالکی را بدید که پیاده بود
پیر مرد گفت : ای مرد به کجا رهسپاری ؟
سالک گفت : به دهی که گویند مردمش خدا نشناسند و کینه و عداوت می ورزند و زنان خود را از ارث محروم می کنند
پیر مرد گفت : به خوب جایی می روی
سالک گفت : چرا ؟
پیر مرد گفت : من از مردم آن دیارم و دیری است که چشم انتظارم تا کسی بیاید و این مردم را هدایت کند
سالک گفت : پس آنچه گویند راست باشد ؟
پیر مرد گفت : تا راست چه باشد
سالک گفت : آن کلام که بر واقعیتی صدق کند
پیر مرد گفت : در آن دیار کسی را شناسی که در آنجا منزل کنی ؟
سالک گفت : نه
پیر مرد گفت : مردمانی چنین بد سیرت چگونه تو را میزبان باشند ؟
سالک گفت : ندانم
پیر مرد گفت : چندی میهمان ما باش . باغی دارم و دیری است که با دخترم روزگار می گذرانم
سالک گفت : خداوند تو را عزت دهد اما نیک آن است که به میانه مردمان کج کردار روم و به کار خود رسم
پیر مرد گفت : ای کوکب هدایت شبی در منزل ما بیتوته کن تا خودت را بازیابی و هم دیگران را بازسازی
سالک گفت : برای رسیدن شتاب دارم
پیر مرد گفت : نقل است شیخی از آن رو که خلایق را زودتر به جنت رساند آنان را ترکه می زد تا هدایت شوند . ترسم که تو نیز با مردم این دیار کج کردار آن کنی که شیخ کرد
سالک گفت : ندانم که مردم با ترکه به جنت بروند یا نه ؟
پیر مرد گفت : پس تامل کن تا تحمل نیز خود آید . خلایق با خدای خود سرانجام به راه آیند
پیرمرد و سالک به باغ رسیدند . از دروازه باغ که گذر کردند
سالک گفت : حقا که اینجا جنت زمین است . آن چشمه و آن پرندگان به غایت مسرت بخش اند
پیر مرد گفت : بر آن تخت بنشین تا دخترم ما را میزبان باشد
دختر با شال و دستاری سبز آمد و تنگی شربت بیاورد و نزد میهمان بنهاد . سالک در او خیره بماند و در لحظه دل باخت . شب را آنجا بیتوته کرد و سحرگاهان که به قصد گزاردن نماز برخاست پیر مرد گفت : با آن شتابی که برای هدایت خلق داری پندارم که امروز را رهسپاری
سالک گفت : اگر مجالی باشد امروز را میهمان تو باشم
پیر مرد گفت : تامل در احوال آدمیان راه نجات خلایق است . اینگونه کن
سالک در باغ قدمی بزد و کنار چشمه برفت . پرنده ها را نیک نگریست و دختر او را میزبان بود . طعامی لذیذ بدو داد و گاه با او هم کلام شد . دختر از احوال مردم و دین خدا نیک آگاه بود و سالک از او غرق در حیرت شد . روز دگر سالک نماز گزارد و در باغ قدم زد پیرمرد او را بدید و گفت : لابد به اندیشه ای که رهسپار رسالت خود بشوی
سالک چندی به فکر فرو رفت و گفت : عقل فرمان رفتن می دهد اما دل اطاعت نکند
پیر مرد گفت : به فرمان دل روزی دگر بمان تا کار عقل نیز سرانجام گیرد
سالک روزی دگر بماند
پیر مرد گفت : لابد امروز خواهی رفت , افسوس که ما را تنها خواهی گذاشت
سالک گفت : ندانم خواهم رفت یا نه , اما عقل به سرانجام رسیده است . ای پیرمرد من دلباخته دخترت هستم و خواستگارش
پیر مرد گفت : با اینکه این هم فرمان دل است اما بخر دانه پاسخ گویم
سالک گفت : بر شنیدن بی تابم
پیر مرد گفت : دخترم را تزویج خواهم کرد به شرطی
سالک گفت : هر چه باشد گر دن نهم
پیر مرد گفت : به ده بروی و آن خلایق کج کردار را به راه راست گردانی تا خدا از تو و ما خشنود گردد
سالک گفت : این کار بسی دشوار باشد
پیر مرد گفت : آن گاه که تو را دیدم این کار سهل می نمود
سالک گفت : آن زمان من رسالت خود را انجام می دادم اگر خلایق به راه راست می شدند , و اگر نشدند من کار خویشتن را به تمام کرده بودم
پیر مرد گفت : پس تو را رسالتی نبود و در پی کار خود بوده ای
سالک گفت : آری
پیر مرد گفت : اینک که با دل سخن گویی کج کرداری را هدایت کن و باز گرد آنگاه دخترم از آن تو
سالک گفت : آن یک نفر را من بر گزینم یا تو ؟
پیر مرد گفت : پیر مردی است ربا خوار که در گذر دکان محقری دارد و در میان مردم کج کردار ,او شهره است
سالک گفت : پیرمردی که عمری بدین صفت بوده و به گناه خود اصرار دارد چگونه با دم سرد من راست گردد ؟
پیر مرد گفت : تو برای هدایت خلقی می رفتی
سالک گفت : آن زمان رسم عاشقی نبود
پیر مرد گفت : نیک گفتی . اینک که شرط عاشقی است برو به آن دیار و در احوال مردم نیک نظر کن , می خواهم بدانم جه دیده و چه شنیده ای ؟
سالک گفت : همان کنم مه تو گویی
سالک رفت , به آن دیار که رسید از مردی سراغ پیر مرد را گرفت
مرد گفت : این سوال را از کسی دیگر مپرس
سالک گفت : چرا ؟
مرد گفت : دیری است که توبه کرده و از خلایق حلالیت طلبیده و همه ثروت خود را به فقرا داده و با دخترش در باغی روزگار می گذراند
سالک گفت : شنیده ام که مردم این دیار کج کردارند
مرد گفت : تازه به این دیار آمده ام , آنچه تو گریی ندانم . خود در احوال مردم نظاره کن
سالک در احوال مردم بسیار نظاره کرد . هر آنکس که دید خوب دید و هر آنچه دید زیبا . برگشت دست پیر مرد را بوسید
پیر مرد گفت : چه دیدی ؟
سالک گفت : خلایق سر به کار خود دارند و با خدای خود در عبادت
پیر مرد گفت : وقتی با دلی پر عشق در مردم بنگری آنان را آنگونه ببینی که هستند نه آنگونه که خود خواهی

صد نکته در مدیریت تغییر

امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بایدنگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب100 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند. 

ضرورت تغییر

تغییر، کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکردآینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرید. بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
    1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
    2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
    3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان باشید.
    4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
   
    شناخت علل تغییر
    برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
    برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
    5- در برابر شرایط عدم اطمینان، واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
    6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید. تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
    7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
    8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
   
    شناسایی منابع تغییر
    
 
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج سازمان و یا در اثر ابتکار فردی.
    سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است، پذیرای آن باشید.
    9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
    10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
    11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
   
    طبقه بندی انواع تغییر
    به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سروکار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثر بخش تر به آن دست پیدا کنید. علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
    12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید.
    13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
    14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
    15- هدف خود را برکسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
      
 

    16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
   
    تمرکز بر اهداف
    اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند. این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
    18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
    19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس.
   
    تشخیص تقاضا برای تغییر
    موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان «مشتریان» داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک
    می کنند. نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
    20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
    21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
    22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
    23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
   
    انتخاب تغییرات ضروری
    برنامه های تغییر باید استمرار، دوام و جامعیت کامل داشته باشند. با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید. چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
    24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
    25- هدف از هر گونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
    26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرایند مهم متمرکز کنید.
    27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
   
    ارزیابی پیچیدگی
    
 
برای برنامه ریزی و مدیریت اثربخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت. سپس باید مؤلفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
    28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
    29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
    30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
    31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی، برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
   
    شیوه های مشارکت دادن افراد
    افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند. برنامه های اثر بخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
    32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
    33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
    34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
    35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
    36- به کلیه گروه ها، آن قدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان، رأساً اقدام کنند.
    37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
    38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
    39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
   
    انتخاب مقایس زمانی
    مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند هدف های بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامند را برنامه ریزی کنند.
    40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید. این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
    41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
    42- افراد را تشویق کنید که برای تغیرات آنی، ایده تازه بدهند.
    43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
   
    تهیه برنامه عمل
    
 
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه اجرایی دقیق تهیه کنید. این برنامه باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری، طراحی و برنامه ریزی شود. نظریات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
    44- به نظریات افراد به طور کامل توجه کنید.
    45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
    46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
    47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
    48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
    49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید.
   
    پیش بینی اثرات تغییر
    پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند. کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
    50- از پروژه های تغییر، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
    51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
    52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
    53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
    54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
    55- با مساله بیکار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
   
    پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
    تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
    56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
    57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
   
    آزمایش و کنترل برنامه ها
    بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
    59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
    60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید.
    61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
    62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
   
    اطلاع رسانی در مورد تغییر
    برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریع تر به هم نزدیک کنید.
    63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
    64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
    65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
    66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
    67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
    68- اشکال، از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر
    عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
   
    واگذاری مسئولیت
    برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. درعین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. «عوامل تغییر» که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می کنند.
    69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
    70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
    71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
   
    ایجاد تعهد
    برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
    72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده ای خاص.
    73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر، الگوی دیگران شوید.
    74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
   
    تغییر فرهنگ
    فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
    75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
    76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقیت های مهم اشکال ندارد.
    77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتما در آن شرکت کنید.
    78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
   
    کنترل مقاومت
    بزرگ ترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
    79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
    80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
    81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد، جدی بگیرید و به نحوی اثر بخش آن را کنترل کنید.
    82- یک صندوق پیشنهادهای اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
    83- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
   
    نظارت بر پیشرفت
    ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
    84- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
    85- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
    86- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
   
    بازنگری پیش فرض ها
    برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
    87- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
    88- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت، و با شرایط جاری منطبق کنید.
    89- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید.
    این کار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
    90- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید.
    91- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
    92- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
    93- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
   
    حفظ انگیزه حرکت
    برنامه های تغییر، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان، انگیزه خود را جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
    94- به نظریات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
    95- برای ارتقای عملکرد و توسعه
    توانایی های خود از راهنمای خودآموز استفاده کنید.
    96- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
    97- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود.
   
    اعمال تغییرات بیشتر
    ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
    مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
    98- هنگام ارزیابی عملکرد گروه، از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
    99- فقط افرادی را که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند ارتقا دهید.
    100- برنامه ریزی، اجرا، بازنگری، به روز سازی، و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
   
    سخن آخر
    برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرایندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
    برای جلوگیری از رکورد و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید. همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

    منبع